Rentabilidad #7 — Benchmarking entre locales: encuentra tu mejor cocina y replícala

La solución ya estaba en la aldea

En 1990–91, Jerry y Monique Sternin llegaron a Vietnam de la mano de Save the Children para trabajar en aldeas donde aproximadamente el 65% de los niños estaban desnutridos. El enfoque habitual habría sido importar soluciones externas: otros alimentos, ayuda foránea, nuevos métodos de cultivo. En cambio, se hicieron una pregunta diferente: en esas mismas aldeas pobres, con los mismos recursos, ¿había niños que no estuvieran desnutridos? Los había. Un puñado de familias, sin más riqueza que sus vecinas, tenían hijos bien alimentados. Al estudiar qué hacían de forma distinta, los Sternin descubrieron algo concreto: daban de comer a los niños tres o cuatro veces al día en raciones pequeñas, en lugar de las una o dos comidas abundantes habituales en la aldea, y añadían al arroz pequeñas gambas, cangrejos y verduras recolectadas, alimentos que la mayoría de los aldeanos creía, erróneamente, que no eran adecuados para los niños pequeños. La solución no había que importarla. Ya existía a unas pocas casas de distancia. Difundida de igual a igual en lugar de enseñada de arriba abajo, la práctica produjo una recuperación sostenida en cientos de niños en las aldeas piloto y se amplió más tarde a escala nacional. El método recibió un nombre: desviación positiva — encontrar a quien ya está resolviendo el problema con los recursos que todos los demás tienen, y estudiarlo en lugar de diseñar una solución desde cero.

El mismo método, aplicado en un contexto completamente distinto, dio uno de sus resultados más rigurosamente documentados: a partir de 2001, el VA Pittsburgh Healthcare System utilizó la desviación positiva para combatir las infecciones por MRSA, reduciendo los casos de aproximadamente 60 al año a 17 y disminuyendo las tasas de infección en las unidades quirúrgicas un 70%. El enfoque fue validado posteriormente en un ensayo aleatorizado por conglomerados con revisión por pares, publicado en el New England Journal of Medicine en 2011, y ampliado a 152 centros de la VA en todo el país, con una reducción del 65% en las infecciones por MRSA en toda la red. Industria diferente, misma conclusión estructural: en algún lugar de un sistema que sobre el papel parece uniforme, alguien ya ha resuelto el problema en el que todos los demás siguen trabajando.

Suiza ya aplica una versión de esta medición, aunque sin llamarla desviación positiva. ANQ, el organismo nacional de calidad hospitalaria del país, publica datos de tasas de infección por centro en los hospitales suizos; las cifras de 2024 para las infecciones del sitio quirúrgico en cirugía colorrectal oscilaron entre el 0% en los centros con mejor rendimiento y aproximadamente el 20% en los peores, frente a una media nacional del 11,6%. Nadie necesita argumentar que existe una varianza de este tamaño entre centros que en teoría siguen los mismos protocolos nacionales: los propios datos publicados por ANQ lo demuestran cada año. La brecha entre la mejor y la peor cocina de un grupo rara vez se hace tan visible. Debería hacerse.

Tu mejor cocina ya existe

Un grupo de restaurantes o catering multisede tiene la misma estructura que aquella aldea vietnamita, sin la excusa. En teoría, cada local trabaja con las mismas recetas, compra con los mismos contratos negociados y sigue los mismos estándares de marca. Y aun así, la varianza real entre locales aparece de todas formas: distintos chefs, distintas relaciones con los proveedores sobre el terreno, distinta rotación de personal, distinta demanda local. Algunos proveedores de tecnología para restauración describen esto en términos de benchmarking: comparar los locales del cuartil inferior con los del cuartil superior dentro de un grupo es una práctica genuinamente consolidada, conocida a veces como análisis por cuartiles, que se utiliza específicamente para detectar qué locales están rindiendo por debajo de lo esperado en silencio y cuáles están haciendo algo bien sin que nadie lo sepa. El tamaño exacto de una dispersión «normal» frente a una «preocupante» entre locales varía suficientemente según la fuente como para que no valga la pena citar un único número como verdad universal, pero la práctica de medir la dispersión, en lugar de asumir uniformidad, es el hallazgo real sobre el que merece la pena actuar.

Encontrar al desviado es la parte fácil — difundirlo es el objetivo

Una cadena de restaurantes estadounidense, trabajando con una consultora (caso de estudio publicado, nombre de la empresa omitido), rehízo un único local piloto como «restaurante modelo» en 30 días —reduciendo la mano de obra en cocina un 40% y la de sala un 35%, mientras alcanzaba el récord de ventas por hora del piloto— y después extendió el mismo modelo región por región en 550 locales. Es un caso publicado por una consultora, no una investigación independiente, así que conviene tratar los porcentajes concretos como el resultado declarado por una empresa, no como una garantía universal. Pero la secuencia que describe coincide exactamente con el patrón de Vietnam y Pittsburgh: encontrar el local que ya rinde por encima de la media, entender con precisión qué hace de forma diferente y, a continuación, difundirlo —de forma deliberada y sistemática— en lugar de emitir una instrucción general de «mejorar».

Esto solo funciona si cada local dice la verdad

Aquí está el problema, y es la razón por la que este es el último artículo de la serie y no el primero: el benchmarking entre locales vale tanto como los números que se comparan, y cada artículo de esta serie ha tratado de hacer reales uno de esos números.

• Si la brecha entre coste teórico y real (Rentabilidad #1) se mide honestamente en un local pero no en otro, comparar sus porcentajes de coste de alimentos equivale a comparar dos cosas distintas con la misma etiqueta.
• Si el margen de contribución (Rentabilidad #2) se calcula con costes de receta obsoletos en un local y actualizados en otro, un plato ‘Estrella’ en una ubicación puede ser un ‘Caballo de tiro’ mal etiquetado en la otra.
• Si el coste ajustado por merma (Rentabilidad #3) se aplica en un local y se omite en otro, sus costes de alimentos no son comparables aunque todos los demás números coincidan.
• Si el desperdicio (Rentabilidad #5) se registra por peso y causa en un local, y se estima a partir de recuentos de stock decrecientes en otro, el «bajo desperdicio» de ese segundo local puede significar simplemente que nadie lo está midiendo.
• Si las especificaciones de ración (Rentabilidad #6) se respetan en un local y se hacen a ojo en otro, el coste de receta que cada local declara nunca correspondió en la práctica a la misma receta.

Un grupo que intenta hacer benchmarking entre locales antes de que estos cinco aspectos sean coherentes no está encontrando su mejor cocina. Está encontrando su mejor contabilidad, que es algo distinto y genuinamente peligroso de premiar.

Cómo CalcMenu hace real la comparación

• La misma métrica, calculada del mismo modo, en cada local — coste teórico de alimentos, margen de contribución, coste ajustado por merma, valor del desperdicio y varianza de ración, todos calculados con las mismas reglas en todas partes, de modo que una comparación entre locales mide realmente el rendimiento, no la inconsistencia en la medición.
• Los mejores y peores resultados, detectados automáticamente — por plato, por categoría, por local, sin esperar a que alguien repare en la dispersión durante una revisión trimestral.
• La receta o práctica ganadora, visible y compartible — una vez que un local supera genuinamente al resto en un indicador real, lo que hace de forma diferente debe ser fácil de identificar y de replicar, no quedar encerrado en los hábitos de un solo jefe de cocina.
• La coherencia garantizada de cara al futuro — una vez que una práctica se extiende del mejor local al resto, el mismo sistema que la detectó mantiene a todos los locales honestos sobre si realmente se ha implantado.

CalcMenu no encuentra a tu mejor chef ni decide qué copiar: eso sigue siendo una decisión de quien dirige el grupo. Garantiza que cuando un local parece el mejor, lo sea de verdad, porque cada número que respalda esa conclusión se midió del mismo modo en todos los demás.

Antes de hacer benchmarking entre locales

Cuatro preguntas que conviene responder antes de clasificar los locales entre sí:

1. ¿Se calculan de forma idéntica el coste teórico de alimentos, el margen de contribución y el coste ajustado por merma en cada local, o cada ubicación tiene su propio método?
2. ¿Se registra el desperdicio por peso y causa en todos los locales, o «bajo desperdicio» en alguno simplemente significa que nadie lo está midiendo?
3. ¿Se respetan realmente las especificaciones de ración en cada ubicación, o la ficha de receta significa algo distinto según la cocina en la que estés?
4. Cuando encuentres tu local con mejor rendimiento, ¿tienes una forma real de difundir lo que está haciendo, o el hallazgo se queda en una diapositiva del informe trimestral?

Si la respuesta honesta a las tres primeras es «depende del local», el ejercicio de benchmarking aún no está listo: los seis artículos anteriores a este son el requisito previo, no una lectura de fondo opcional.

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Fuentes y lecturas recomendadas

• La historia de Vietnam: 25 años después — Positive Deviance Collaborative
• Antecedentes — Positive Deviance Collaborative
• Desviación positiva — Wikipedia
• Prevención de infecciones dirigida (Desviación positiva) para reducir el MRSA — New England Journal of Medicine, 2011
• Prevención del MRSA mediante desviación positiva en el VA Pittsburgh Healthcare System — Positive Deviance Collaborative
• Control de la varianza del coste de alimentos — Supy
• Benchmarking del coste primo en restaurantes multisede — TRIS
• Cómo comparar el rendimiento entre múltiples locales de restauración — Restaurant365
• Caso de estudio: Transformar una cadena de restaurantes — Heidrick & Struggles
• ANQ — Asociación Nacional para el Desarrollo de la Calidad en Hospitales y Clínicas
• Tasas de infección — Quel Hôpital

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