Rentabilité #7 — Comparer ses sites : trouvez votre meilleure cuisine et dupliquez-la

La solution existait déjà dans le village

En 1990–91, Jerry et Monique Sternin arrivent au Vietnam pour Save the Children, dans des villages où environ 65 % des enfants souffrent de malnutrition. L’approche classique aurait consisté à importer des solutions extérieures — une alimentation différente, de l’aide externe, de nouvelles méthodes agricoles. Ils posent une question différente : dans ces mêmes villages pauvres, avec les mêmes ressources, certains enfants sont-ils bien nourris ? Il y en a. Une poignée de familles, pas plus riches que leurs voisines, élèvent des enfants en bonne santé. En étudiant ce que ces familles font différemment, les Sternin découvrent quelque chose de précis : elles nourrissent leurs enfants trois ou quatre fois par jour en petites portions, au lieu du repas unique ou des deux grands repas habituels, et ajoutent au riz de petites crevettes, des crabes et des légumes glanés — des aliments que la plupart des villageois croyaient, à tort, inadaptés aux jeunes enfants. La solution n’avait pas besoin d’être importée. Elle existait déjà à quelques maisons de là. Diffusée de pair à pair plutôt qu’enseignée de manière descendante, cette pratique a produit une récupération durable chez des centaines d’enfants dans les villages pilotes, avant d’être déployée à l’échelle nationale. La méthode a reçu un nom : la déviance positive — trouver celui qui résout déjà le problème avec les ressources dont tout le monde dispose, et l’étudier plutôt que de concevoir une solution from scratch.

La même méthode, appliquée dans un contexte radicalement différent, a produit l’un de ses résultats les mieux documentés : à partir de 2001, le VA Pittsburgh Healthcare System a utilisé la déviance positive pour lutter contre les infections à MRSA, faisant passer le nombre de cas d’environ 60 par an à 17 et réduisant les taux d’infection en chirurgie de 70 %. L’approche a ensuite été validée dans un essai randomisé en grappes, publié dans le New England Journal of Medicine en 2011, et étendue à 152 établissements du réseau VA à l’échelle nationale — soit une réduction de 65 % des infections à MRSA sur l’ensemble du réseau. Secteur différent, même enseignement structurel : quelque part dans un système qui paraît uniforme sur le papier, quelqu’un a déjà résolu le problème que tout le monde s’acharne encore à traiter.

La Suisse applique déjà une version de cette démarche de mesure, sans pour autant la nommer déviance positive. L’ANQ, l’organisme national de qualité hospitalière, publie des données par établissement sur les taux d’infection dans les hôpitaux suisses — les chiffres 2024 pour les infections du site opératoire en chirurgie colorectale allaient de 0 % dans les meilleurs établissements à environ 20 % dans les moins bons, pour une moyenne nationale de 11,6 %. Nul besoin d’argumenter que des écarts de cette ampleur existent entre des établissements qui suivent en théorie les mêmes protocoles nationaux — les propres chiffres publiés par l’ANQ le démontrent chaque année. L’écart entre la meilleure et la moins bonne cuisine d’un groupe est rarement rendu aussi visible. Il devrait l’être.

Votre meilleure cuisine existe déjà

Un groupe de restauration ou de restauration collective multi-sites présente la même structure que ce village vietnamien, sans pouvoir invoquer les mêmes excuses. Chaque établissement suit en théorie les mêmes recettes, s’approvisionne auprès des mêmes contrats négociés et respecte les mêmes standards de la marque. Et pourtant, des écarts réels apparaissent entre sites — chefs différents, relations fournisseurs différentes sur le terrain, rotation du personnel différente, demande locale différente. Certains éditeurs de solutions pour la restauration décrivent cette réalité en termes de benchmarking : comparer les établissements du quartile inférieur à ceux du quartile supérieur au sein d’un groupe est une pratique réellement établie, parfois appelée analyse par quartiles, utilisée précisément pour mettre en lumière les sites qui sous-performent discrètement et ceux qui font discrètement quelque chose de juste. L’ampleur exacte d’un écart « normal » par opposition à un écart « préoccupant » varie suffisamment selon les sources pour qu’il ne soit pas utile de citer un chiffre unique comme référence — mais la pratique qui consiste à mesurer cet écart, plutôt qu’à postuler une uniformité, est le véritable enseignement sur lequel agir.

Trouver le déviant est la partie facile — le diffuser est l’objectif

Une chaîne de restauration américaine, en collaboration avec un cabinet de conseil (étude de cas publiée, nom de l’entreprise non divulgué), a entièrement reconfiguré un seul établissement pilote en « restaurant modèle » sur 30 jours — réduisant la masse salariale en cuisine de 40 % et en salle de 35 %, tout en atteignant le chiffre d’affaires horaire le plus élevé jamais enregistré dans cet établissement — avant de déployer le même modèle région par région dans 550 établissements. Il s’agit d’une étude de cas publiée par un cabinet, non d’une recherche indépendante : les pourcentages spécifiques doivent donc être considérés comme le résultat déclaré d’une entreprise, et non comme une garantie universelle. Mais la séquence décrite correspond exactement au schéma du Vietnam et de Pittsburgh : trouver le site qui surperforme déjà, comprendre précisément ce qu’il fait différemment, puis diffuser cela — délibérément, systématiquement — plutôt que de lancer une consigne générale à « faire mieux ».

Cela ne fonctionne que si chaque site dit la vérité

Voici le problème, et c’est la raison pour laquelle cet article est le dernier de la série plutôt que le premier : comparer des sites entre eux n’a de valeur que si les chiffres comparés sont fiables, et chaque article de cette série a porté sur la manière de rendre l’un de ces chiffres réel.

• Si l’écart entre coût théorique et coût réel (Rentabilité #1) est mesuré honnêtement dans un site mais pas dans un autre, comparer leurs pourcentages de coût matière revient à comparer deux choses différentes portant la même étiquette.
• Si la marge sur coût variable (Rentabilité #2) est calculée à partir de coûts de recettes obsolètes dans un établissement et de coûts actualisés dans un autre, un plat « Star » dans l’un peut n’être qu’un « Cheval de labour » mal étiqueté dans l’autre.
• Si le coût ajusté au rendement (Rentabilité #3) est appliqué dans un site et ignoré dans un autre, leurs coûts matières ne sont pas comparables même si tous les autres chiffres correspondent.
• Si les pertes (Rentabilité #5) sont suivies par poids et par cause dans un site, et estimées à partir d’inventaires qui rétrécissent dans un autre, les « faibles pertes » d’un établissement peuvent simplement signifier qu’il ne mesure rien.
• Si les fiches de portions (Rentabilité #6) sont appliquées dans un site et réalisées à l’œil dans un autre, le coût de recette que chaque site déclare ne correspondait jamais à la même recette en pratique.

Un groupe qui tente de comparer ses sites avant que ces cinq points soient cohérents ne trouve pas sa meilleure cuisine. Il trouve sa meilleure comptabilité — ce qui est une chose différente, et qu’il est véritablement dangereux de récompenser.

Comment CalcMenu rend la comparaison réelle

• Le même indicateur, calculé de la même façon, dans chaque site — coût matière théorique, marge sur coût variable, coût ajusté au rendement, valeur des pertes et écart de portion tous calculés selon les mêmes règles partout, de sorte qu’une comparaison entre sites mesure réellement la performance et non l’incohérence de mesure.
• Les meilleurs et les moins bons performeurs mis en évidence automatiquement — par plat, par catégorie, par site, sans attendre qu’un écart soit remarqué lors d’un bilan trimestriel.
• La recette ou la pratique gagnante, visible et partageable — dès qu’un site surperforme réellement sur un indicateur fiable, ce qu’il fait différemment doit être facile à identifier et à reproduire, pas enfermé dans les habitudes d’un seul chef.
• La cohérence garantie durablement — une fois qu’une pratique se diffuse du meilleur site vers les autres, le même système qui l’a fait émerger s’assure que chaque site reste honnête quant à son application réelle.

CalcMenu ne trouve pas votre meilleur chef et ne décide pas de ce qu’il faut copier — c’est toujours un jugement qui appartient à ceux qui dirigent le groupe. Il garantit que lorsqu’un site semble être le meilleur, il l’est réellement, parce que chaque chiffre qui sous-tend cette conclusion a été mesuré de la même façon partout ailleurs.

Avant de comparer vos sites entre eux

Quatre questions à se poser avant de classer les établissements les uns par rapport aux autres :

1. Le coût matière théorique, la marge sur coût variable et le coût ajusté au rendement sont-ils calculés de façon identique dans chaque site, ou chaque établissement a-t-il sa propre méthode locale ?
2. Les pertes sont-elles suivies par poids et par cause partout, ou les « faibles pertes » d’un site signifient-elles simplement que personne ne les mesure ?
3. Les fiches de portions sont-elles réellement appliquées dans chaque établissement, ou la fiche recette a-t-elle une signification différente selon la cuisine dans laquelle on se trouve ?
4. Lorsque vous identifiez votre meilleur site, disposez-vous d’un moyen concret de diffuser ce qu’il fait — ou l’enseignement s’arrête-t-il à une diapositive dans un bilan trimestriel ?

Si la réponse honnête aux trois premières questions est « ça varie selon le site », l’exercice de benchmarking n’est pas encore prêt — les six articles qui précèdent celui-ci en sont le prérequis, pas une lecture de fond facultative.

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Sources et lectures complémentaires

• L’histoire du Vietnam : 25 ans après — Positive Deviance Collaborative
• Contexte — Positive Deviance Collaborative
• Déviance positive — Wikipédia
• Prévention ciblée des infections (déviance positive) pour réduire le MRSA — New England Journal of Medicine, 2011
• Prévention du MRSA par la déviance positive pour le VA Pittsburgh Healthcare System — Positive Deviance Collaborative
• Contrôle des écarts de coût matière — Supy
• Benchmarking du coût prime en restauration multi-établissements — TRIS
• Comment comparer les performances sur plusieurs établissements — Restaurant365
• Étude de cas : transformer une chaîne de restauration — Heidrick & Struggles
• ANQ — Association nationale pour le développement de la qualité dans les hôpitaux et les cliniques
• Taux d’infection — Quel Hôpital

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