Rentabilität #7 — Standortvergleich: Finde deine beste Küche und kopiere sie

Die Lösung steckte schon im Dorf

In den Jahren 1990–91 kamen Jerry und Monique Sternin im Auftrag von Save the Children nach Vietnam und arbeiteten in Dörfern, in denen rund 65 % der Kinder mangelernährt waren. Der übliche Ansatz wäre gewesen, externe Lösungen einzuführen – andere Lebensmittel, Außenhilfe, neue Anbaumethoden. Stattdessen stellten sie eine andere Frage: Gab es in diesen armen Dörfern, mit denselben Mitteln, Kinder, die nicht mangelernährt waren? Ja, die gab es. Eine Handvoll Familien, nicht wohlhabender als ihre Nachbarn, hatte gut ernährte Kinder. Als die Sternins untersuchten, was diese Familien anders machten, stießen sie auf etwas Konkretes: Sie gaben den Kindern drei oder vier kleinere Mahlzeiten pro Tag statt der im Dorf üblichen ein oder zwei großen – und reicherten den Reis mit kleinen gefundenen Garnelen, Krabben und Grünzeug an, also Zutaten, die die meisten Dorfbewohner irrtümlich für ungeeignet für Kleinkinder hielten. Die Lösung musste nicht importiert werden. Sie existierte bereits ein paar Häuser weiter. Die Praxis verbreitete sich von Mensch zu Mensch, anstatt von oben herab vermittelt zu werden, und führte in den Pilotdörfern zur nachhaltigen Erholung Hunderter von Kindern; später wurde sie landesweit ausgerollt. Die Methode bekam einen Namen: Positive Devianz – finde heraus, wer das Problem bereits mit denselben Mitteln wie alle anderen löst, und studiere diese Person, anstatt eine Lösung von Grund auf neu zu entwerfen.

Dieselbe Methode, an einem völlig anderen Ort angewandt, lieferte eines ihrer methodisch am besten dokumentierten Ergebnisse: Ab 2001 nutzte das VA Pittsburgh Healthcare System Positive Devianz im Kampf gegen MRSA-Infektionen und reduzierte die Fallzahl von rund 60 pro Jahr auf 17; die Infektionsrate auf chirurgischen Stationen sank um 70 %. Der Ansatz wurde später in einem begutachteten, cluster-randomisierten Studiendesign validiert, das 2011 im New England Journal of Medicine veröffentlicht wurde, und auf 152 VA-Einrichtungen landesweit ausgeweitet – eine Reduktion der MRSA-Infektionen um 65 % im gesamten Netzwerk. Andere Branche, dieselbe strukturelle Erkenntnis: Irgendwo in einem System, das auf dem Papier einheitlich aussieht, hat jemand das Problem, an dem alle anderen noch arbeiten, bereits gelöst.

Die Schweiz betreibt eine eigene Version dieser Messung, auch ohne sie als Positive Devianz zu bezeichnen. ANQ, die nationale Qualitätsstelle für Schweizer Krankenhäuser, veröffentlicht standortbezogene Infektionsratendaten für Schweizer Spitäler – die 2024er-Zahlen für Wundinfektionen nach Darmoperationen reichten von 0 % bei den besten Einrichtungen bis zu rund 20 % bei den schlechtesten, bei einem nationalen Durchschnitt von 11,6 %. Niemand muss darüber diskutieren, ob Streuungen dieser Größenordnung zwischen Einrichtungen existieren, die theoretisch denselben nationalen Protokollen folgen – ANQs eigene veröffentlichte Zahlen belegen es jedes Jahr. Die Lücke zwischen der besten und der schlechtesten Küche einer Gruppe ist selten so sichtbar gemacht. Sie sollte es sein.

Deine beste Küche existiert bereits

Eine Gastronomiegruppe oder ein Cateringunternehmen mit mehreren Standorten hat dieselbe Struktur wie jenes vietnamesische Dorf – nur ohne die Entschuldigung. Jeder Standort kocht theoretisch nach denselben Rezepten, bezieht Waren über dieselben ausgehandelten Verträge und folgt denselben Markenstandards. Und dennoch tauchen in der Praxis echte Unterschiede zwischen den Standorten auf – andere Köche, andere Lieferantenbeziehungen vor Ort, unterschiedliche Personalfluktuation, unterschiedliche lokale Nachfrage. Manche Anbieter von Gastronomietechnologie beschreiben dies in Benchmarking-Begriffen: Den Vergleich zwischen Standorten im unteren und oberen Quartil einer Gruppe als Quartilanalyse zu bezeichnen ist eine etablierte Praxis, die gezielt aufdecken soll, welche Standorte still und leise underperformen und welche still und leise etwas richtig machen. Wie groß eine „normale” im Vergleich zu einer „besorgniserregenden” Streuung zwischen Standorten ist, variiert je nach Quelle so stark, dass es sich nicht lohnt, eine einzige Zahl als Tatsache zu zitieren – aber die Praxis, die Streuung zu messen, anstatt Einheitlichkeit vorauszusetzen, ist die eigentliche Erkenntnis, auf die es ankommt.

Die Abweichler zu finden ist der einfache Teil – sie zu verbreiten ist der Kern

Eine amerikanische Restaurantkette baute in Zusammenarbeit mit einer Unternehmensberatung (Fallstudie veröffentlicht, Firmenname nicht genannt) innerhalb von 30 Tagen einen einzigen Pilotstandort als „Modellrestaurant” um – der Küchenaufwand sank um 40 %, der Aufwand im Gastraum um 35 %, während der Pilotstandort gleichzeitig seinen bisher höchsten stündlichen Umsatz verzeichnete –, bevor dasselbe Modell Region für Region auf 550 Standorte ausgerollt wurde. Es handelt sich um eine von der Beratung veröffentlichte Fallstudie, keine unabhängige Forschung; die konkreten Prozentzahlen sind daher als gemeldetes Ergebnis eines Unternehmens zu verstehen, nicht als universelle Garantie. Aber die beschriebene Abfolge entspricht exakt dem Muster aus Vietnam und Pittsburgh: Finde den Standort, der bereits überdurchschnittlich abschneidet, verstehe genau, was er anders macht, und verbreite das dann – bewusst und systematisch – anstatt eine allgemeine Anweisung zu erteilen, „es besser zu machen”.

Das funktioniert nur, wenn jeder Standort die Wahrheit sagt

Hier liegt der Haken, und das ist der Grund, warum dieser Beitrag der letzte der Serie ist und nicht der erste: Ein Standortvergleich ist nur so gut wie die verglichenen Zahlen – und jeder Beitrag dieser Serie hatte zum Ziel, eine dieser Zahlen belastbar zu machen.

• Wenn die Lücke zwischen Soll- und Ist-Wareneinsatz (Rentabilität #1) an einem Standort ehrlich erfasst wird und an einem anderen nicht, vergleicht man beim Vergleich der Wareneinsatzquoten zwei verschiedene Dinge unter demselben Namen.
• Wenn der Deckungsbeitrag (Rentabilität #2) an einem Standort auf Basis veralteter Rezeptkosten und an einem anderen auf Basis aktueller berechnet wird, kann ein „Star”-Gericht an einem Standort ein falsch beschriftetes Arbeitstier am anderen sein.
• Wenn der ertragsbereingte Kostensatz (Rentabilität #3) an einem Standort angewandt und an einem anderen weggelassen wird, sind die Wareneinsätze nicht vergleichbar – selbst wenn alle anderen Zahlen übereinstimmen.
• Wenn Abfall (Rentabilität #5) an einem Standort nach Gewicht und Ursache erfasst und an einem anderen aus schrumpfenden Bestandszahlen geschätzt wird, bedeutet „niedriger Abfall” an einem Standort möglicherweise nur, dass dort niemand misst.
• Wenn Portionsvorgaben (Rentabilität #6) an einem Standort eingehalten und an einem anderen nach Augenmaß umgesetzt werden, war das Rezept, gegen das jeder Standort seine Kosten ausweist, in der Praxis nie dasselbe.

Eine Gruppe, die versucht, Standorte miteinander zu vergleichen, bevor diese fünf Punkte einheitlich sind, findet nicht ihre beste Küche. Sie findet ihre beste Buchhaltung – und das ist etwas anderes, etwas, das man ernsthaft riskiert zu belohnen.

So macht CalcMenu den Vergleich belastbar

• Dieselbe Kennzahl, auf dieselbe Weise berechnet, an jedem Standort – theoretischer Wareneinsatz, Deckungsbeitrag, ertragsbereinigte Kosten, Abfallwert und Portionsabweichung werden überall nach denselben Regeln ermittelt, sodass ein Standortvergleich tatsächlich Leistung vergleicht und keine Messinkonsistenz.
• Top- und Bottom-Performer werden automatisch sichtbar – nach Gericht, Kategorie und Standort, anstatt darauf zu warten, dass jemand eine Abweichung beim Quartalsreview bemerkt.
• Das erfolgreiche Rezept oder die erfolgreiche Praxis ist sichtbar und teilbar – sobald ein Standort bei einer echten Kennzahl wirklich outperformt, sollte das, was er anders macht, leicht zu finden und leicht zu übernehmen sein – und nicht in den Gewohnheiten eines einzigen Küchenchefs verschwinden.
• Konsistenz wird dauerhaft sichergestellt – sobald sich eine Praxis vom besten Standort auf die anderen verbreitet hat, sorgt dasselbe System, das sie sichtbar gemacht hat, dafür, dass alle Standorte ehrlich bleiben, ob sie tatsächlich umgesetzt wurde.

CalcMenu findet nicht deinen besten Koch und entscheidet nicht, was kopiert werden soll – das bleibt eine Ermessensentscheidung der Gruppenverantwortlichen. Es stellt sicher, dass ein Standort, der wie der beste aussieht, es auch wirklich ist, weil jede Zahl hinter dieser Schlussfolgerung überall auf dieselbe Weise gemessen wurde.

Bevor du Standorte miteinander vergleichst

Vier Fragen, die es lohnt zu beantworten, bevor Standorte gegeneinander bewertet werden:

1. Werden theoretischer Wareneinsatz, Deckungsbeitrag und ertragsbereinigte Kosten an jedem Standort identisch berechnet – oder hat jeder Standort seine eigene lokale Methode?
2. Wird Abfall überall nach Gewicht und Ursache erfasst – oder bedeutet „niedriger Abfall” an einem Standort nur, dass niemand misst?
3. Werden Portionsvorgaben an jedem Standort tatsächlich eingehalten – oder bedeutet die Rezeptkarte je nach Küche etwas anderes?
4. Wenn du deinen leistungsstärksten Standort gefunden hast, gibt es einen Weg, das, was er tut, tatsächlich zu verbreiten – oder endet die Erkenntnis auf einer Folie im Quartalsdeck?

Wenn die ehrliche Antwort auf die ersten drei Fragen „je nach Standort unterschiedlich” lautet, ist die Benchmarking-Übung noch nicht bereit – die sechs Beiträge vor diesem hier sind die Voraussetzung, kein optionaler Hintergrund.

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Quellen und weiterführende Literatur

• Die Vietnam-Geschichte: 25 Jahre später — Positive Deviance Collaborative
• Hintergrund — Positive Deviance Collaborative
• Positive Devianz — Wikipedia
• Gezielte Infektionsprävention (Positive Devianz) zur Reduktion von MRSA — New England Journal of Medicine, 2011
• PD MRSA-Prävention für das VA Pittsburgh Healthcare System — Positive Deviance Collaborative
• Kontrolle von Wareneinsatzabweichungen — Supy
• Benchmarking der Hauptkostenkennzahl über mehrere Restaurantstandorte — TRIS
• Leistungsvergleich über mehrere Restaurantstandorte — Restaurant365
• Fallstudie: Neugestaltung einer Restaurantkette — Heidrick & Struggles
• ANQ — Nationaler Verein für Qualitätsentwicklung in Spitälern und Kliniken
• Infektionsraten — Quel Hôpital

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