Rentabilität #2 — Menü-Engineering: Deckungsbeitrag und Beliebtheit als Grundlage für Ihre Speisekarte

Das günstigste Gericht in der Herstellung ist nicht das, das am meisten einbringt

Eine Pasta für 10 $ kostet 2 $ in der Herstellung: 20 % Wareneinsatz – eine Zahl, die im Bericht hervorragend aussieht. Ein Steak für 30 $ kostet 9 $ in der Herstellung: 30 % Wareneinsatz – eine Zahl, die auf demselben Bericht schlechter wirkt. Verkauft man je ein Exemplar, hat das Steak 21 $ in die Kasse gebracht, die Pasta nur 8 $. Wenn eine Speisekarte – bewusst oder unbewusst – darauf ausgerichtet wird, den Wareneinsatz pro Gericht zu minimieren, wird mitunter genau jenes Gericht am stärksten beworben, das dem Betrieb am wenigsten echtes Geld einbringt. Der Wareneinsatz in Prozent ist ein Verhältniswert. Was die Miete bezahlt, ist ein absoluter Betrag in Dollar.

Das Vier-Felder-Modell und sein Ursprung

Die Disziplin, eine Speisekarte systematisch nach Rentabilität und Beliebtheit zu gestalten, geht auf ein konkretes Werk zurück: Michael Kasavana und Donald Smith, beide damals an der School of Hospitality Business der Michigan State University, veröffentlichten 1982 Menu Engineering: A Practical Guide to Menu Analysis. Sie formalisierten und verfeinerten ein älteres, gröberes Modell mit den Kategorien „Gewinner / Mittelfeld / Verlierer” und ersetzten es durch eine Vier-Felder-Matrix – Deckungsbeitrag auf einer Achse, Beliebtheit auf der anderen –, die jedes Gericht einer von vier Kategorien zuordnet:

• Stars – hohe Beliebtheit, hoher Deckungsbeitrag. Die Gerichte, die den Betrieb tragen. Schützen Sie sie: Preise nicht still erhöhen, bis es Gästen auffällt, das Rezept nicht schleichen lassen und sie nicht an ungünstiger Stelle auf der Karte verstecken.
• Plowhorses – hohe Beliebtheit, niedriger Deckungsbeitrag. Gäste lieben sie; sie rentieren sich kaum. Kandidaten für eine kleinere Portion, eine günstigere Garnitur, eine moderate Preiserhöhung oder eine Neupositionierung neben einem margenstarken Gericht – aber mit Bedacht, denn diese Gerichte prägen oft das Preis-Leistungs-Empfinden der Gäste am stärksten.
• Puzzles – geringe Beliebtheit, hoher Deckungsbeitrag. Jedes Mal rentabel, wenn jemand es bestellt – doch kaum jemand bestellt es. Häufig ein Problem der Platzierung oder Beschreibung, kein Rezeptproblem. Bevor man ein Puzzle streicht, sollte man es besser sichtbar und attraktiver machen.
• Dogs – geringe Beliebtheit, niedriger Deckungsbeitrag. Kein Mehrwert für das Gasterlebnis, kein Mehrwert fürs Konto. Grundsätzlich die ersten Streichkandidaten – es sei denn, ein Gericht erfüllt still und leise einen Zweck, den die Zahlen nicht abbilden: etwa als Ernährungsoption oder als Anker für ein teureres Nachbargericht auf der Karte.

Warum der Wareneinsatz in Prozent das falsche Optimierungsziel ist

Der Vergleich zwischen Pasta für 10 $ und Steak für 30 $ fasst das gesamte Argument zusammen: Eine Küche, die Gericht für Gericht auf den niedrigsten Wareneinsatz in Prozent optimiert, bevorzugt systematisch kleine, einfache, günstige Gerichte gegenüber größeren, qualitativ hochwertigeren – selbst wenn das teurere Gericht pro Teller mehr echten Gewinn abwirft. Der Deckungsbeitrag (Verkaufspreis minus Zutatenkosten) ist die richtige Größe, um die eine Speisekarte konzipiert werden sollte; der Wareneinsatz in Prozent taugt als Diagnosewert für die Effizienz eines einzelnen Gerichts, nicht als Zielgröße zur Minimierung über die gesamte Karte.

Das Modell stammt aus den USA – wird in Europa aber nicht unkritisch übernommen

Das Modell von Kasavana und Smith gilt nahezu als globaler Standard: Die École hôtelière de Lausanne (EHL) in der Schweiz unterrichtet dieselbe Terminologie – Stars, Plowhorses, Puzzles, Dogs – ohne sie umzubenennen. Doch die eigene Forschung der EHL fügt einen Vorbehalt hinzu, der bei jeder Speisekarten-Überarbeitung mitgedacht werden sollte. Dr. Cindy Heo, Lehrbeauftragte für Revenue Management an der EHL, warnt davor, Menü-Engineering als reines Rentabilitätskalkül zu behandeln: Faktoren auf Gästeseite – Atmosphäre, Anlass, die Frage, wie ein Gericht zum Gesamterlebnis des Essens passt – bestimmen mit, ob eine Neupositionierung oder Preisanpassung tatsächlich wirkt, und nicht allein der Deckungsbeitrag. Das spiegelt sich in der eigenen publizierten Forschung der EHL dazu wider, wie Gäste den Wert einer Mahlzeit jenseits des reinen Preises einschätzen. Die Matrix bleibt das richtige Ausgangsmodell. Der Fehler, den die EHL-Forschung benennt, ist, ihre Ergebnisse als letztes Wort zu behandeln – anstatt als einen von mehreren Faktoren in einer Entscheidung, die den Gast einschließen muss.

Was die Bestellentscheidung tatsächlich beeinflusst – und was ein Mythos ist

Hinter der Speisekarten-Gestaltung stehen echte, belegte Erkenntnisse – aber auch eine Menge selbstsicher wiederholtes Halbwissen. Es lohnt sich zu wissen, was was ist, bevor man etwas verändert.

Der „Sweet Spot” ist weitgehend ein Mythos. Ein verbreiteter Ratschlag von Menü-Beratern besagt, dass der Blick von Gästen zuerst auf die obere rechte Ecke einer Seite fällt – dem sogenannten „Sweet Spot” der Speisekarte –, und dass dort die margenstarken Gerichte platziert werden sollten. Die Cornell-Hospitality-Forscherin Sybil Yang führte eine Infrarot-Eye-Tracking-Studie mit echten Speisekarten durch und fand keinen statistisch signifikanten Sweet Spot: Gäste lesen eine Speisekarte grob sequenziell durch, ähnlich wie eine Textseite, und einige der Bereiche, die Berater als bevorzugte Plätze bezeichnen, schnitten tatsächlich als eine Art „Sour Spot” schlechter ab. Platzierung hat weniger Einfluss, als das Halbwissen vermuten lässt; was ein Gericht über sich selbst aussagt, scheint wichtiger zu sein.

Das Weglassen des Währungssymbols erhöht messbar den Umsatz. Eine Studie aus dem Jahr 2009 von Yang, Sheryl Kimes und Mauro Sessarego (Cornell School of Hotel Administration, in Zusammenarbeit mit dem Culinary Institute of America), durchgeführt mit 201 Gästen, ergab: Speisekarten, auf denen Preise als reine Ziffern ohne „$“-Zeichen angegeben wurden, erzielten einen um rund 8 % höheren durchschnittlichen Umsatz – etwa 5,55 $ mehr pro Besuch – als Karten mit Währungssymbol. Das Ausschreiben des Wortes „dollars” hatte keinen anderen Effekt als das Symbol selbst: Es ist speziell das visuelle Währungszeichen, das offenbar das Bewusstsein für Preise schärft, nicht das dahinterliegende Konzept von Geld.

Beschreibende Bezeichnungen steigern den Absatz – mit einem Vorbehalt, den man klar aussprechen sollte. Eine Studie aus dem Jahr 2001 von Brian Wansink, Painter und Van Ittersum, veröffentlicht im Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, führte über sechs Wochen ein Feldexperiment mit 140 Gästen in einer Universitätskantine durch. Ergebnis: Beschreibende Bezeichnungen – geografische, nostalgische oder sensorische Sprache, etwa „Omas Zucchinikekse” statt einfach „Zucchinikekse” – steigerten den Absatz um 27 % und verbesserten die Einschätzung der Gäste zu Geschmack und Preis-Leistungs-Verhältnis. Das ist ein viel zitiertes, tatsächlich interessantes Ergebnis – und es verdient einen ausdrücklichen Vorbehalt: Wansink wurde 2018 von Cornell der wissenschaftlichen Unredlichkeit für schuldig befunden, und mehr als ein Dutzend seiner Arbeiten – überwiegend aus einer späteren, eigenständigen Forschungslinie zu Essverhalten – wurden in der Folge zurückgezogen. Diese konkrete Studie aus dem Jahr 2001 war nicht Teil dieser Rückzugswelle, doch angesichts der Muster in seinen anderen Arbeiten sollte man den genauen Wert von 27 % als Hinweis auf einen realen, plausiblen Effekt verstehen – nicht als unumstößliche Zahl.

Die Analyse funktioniert nur mit verlässlichen Zahlen

Die gesamte Quadrantenlogik ist wertlos ohne zwei Dinge, die laufend aktualisiert werden: einen genauen Deckungsbeitrag pro Gericht und echte Beliebtheitsdaten – also tatsächlich verkaufte Einheiten, nicht das Bauchgefühl einer Führungskraft darüber, was sich gut verkauft. Beide Werte verschlechtern sich still und leise. Ein Star wird zum Plowhorse, sobald der Preis einer wichtigen Zutat steigt und niemand die Rezeptkalkulation neu berechnet; ein Puzzle sieht wie ein Dog aus, wenn die Verkaufszahlen des Vormonats veraltet sind. Genau das ist die theoretische Food-Cost-Disziplin, die in Rentabilität #1 behandelt wird – Menü-Engineering ist das, was darauf aufgebaut wird, und es hängt von denselben Gewohnheiten zur Rezeptkostengenauigkeit ab, die in den drei Kennzahlen, die wirklich zählen beschrieben werden.

Wie CalcMenu die Quadrantenanalyse für Sie durchführt

• Deckungsbeitrag pro Gericht, immer aktuell – automatisch neu berechnet, sobald sich ein Zutatenpreis oder ein Rezept ändert, nicht einmal im Quartal manuell nachgepflegt.
• Automatische Quadrantenklassifizierung – jedes Gericht wird anhand echter Kosten- und Absatzdaten als Star, Plowhorse, Puzzle oder Dog eingestuft, nicht auf Basis einer längst vergessenen Tabellenkalkulation.
• Abweichungen werden gemeldet, nicht entdeckt – Sie sehen in dem Moment, in dem ein Star durch eine Lieferantenpreiserhöhung in Richtung Plowhorse abzurutschen beginnt, anstatt es erst bei der nächsten großen Speisekarten-Überprüfung festzustellen.
• Transparenz auf Standortebene – dasselbe Gericht kann an verschiedenen Standorten in unterschiedlichen Quadranten stehen; ein Unternehmen mit mehreren Betrieben braucht diese aufgeschlüsselte Sicht, keine irreführende Gesamtdurchschnittszahl.

CalcMenu entscheidet nicht, ob ein Dog gestrichen oder ein Puzzle neu positioniert werden soll – das bleibt eine Ermessensentscheidung mit Blick auf das Gasterlebnis. Es stellt sicher, dass diese Entscheidung auf den aktuellen Zahlen dieses Monats basiert, für jedes Gericht an jedem Standort – statt auf der Erinnerung daran, was sich letztes Jahr gut verkauft hat.

Bevor Sie die Speisekarte überarbeiten

Vier Fragen, die beantwortet sein sollten, bevor auch nur ein einziges Element auf der Karte verschoben wird:

1. Kennen Sie den Deckungsbeitrag – nicht nur den Wareneinsatz in Prozent – jedes Gerichts auf der Karte, und zwar aktuell?
2. Basieren Ihre Beliebtheitsdaten auf den tatsächlichen Verkaufszahlen dieser Woche, oder auf einem allgemeinen Eindruck davon, was sich üblicherweise verkauft?
3. Haben Sie tatsächlich getestet, ob die Platzierung eines Gerichts auf der Karte für dieses Gericht einen Unterschied macht – oder verlassen Sie sich auf den Sweet-Spot-Mythos?
4. Wenn sich morgen ein Zutatenpreis verändert, würden Sie merken, welche Stars sich still und leise in Plowhorses verwandeln?

Ist eine dieser Antworten unsicher, wird die Speisekarten-Überarbeitung auf denselben Annahmen aufgebaut, die Menü-Engineering einst ablösen sollte.

---

Möchten Sie sehen, wie jedes Gericht Ihrer Speisekarte in seinen echten Quadranten eingeordnet wird – automatisch und immer aktuell? Buchen Sie jetzt ein kostenloses 15-Minuten-Gespräch mit unserem Team – unverbindlich: Termin vereinbaren.

Quellen und weiterführende Literatur

• Menu Engineering: A Practical Guide to Menu Analysis – WorldCat-Eintrag
• Michael Kasavana – Hochschulprofil an der Michigan State University, Broad College of Business
• Menü-Engineering als strategisches Instrument – FIU Hospitality Review
• Wareneinsatz in Prozent vs. Deckungsbeitrag – meez
• Eye-Tracking-Analyse einer Speisekarte – ResearchGate
• Achtung: Speisekarten ohne Dollarzeichen – Cornell Chronicle
• Wirkung beschreibender Speisekartenbezeichnungen auf den Absatz – SAGE / Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly
• Cornell befundet Lebensmittelforscher Brian Wansink schuldig wissenschaftlicher Unredlichkeit – FoodNavigator

Entdecken Sie CalcMenus Rezeptmanagement-Software für Restaurants, Hotels und Catering, um zu sehen, wie sie sich auf Ihre Küche anwenden lässt.