Olvídese de dominar quince departamentos. Domine tres números

Por Marc Enggist, CEO y cofundador de EGS Enggist & Grandjean Software

Hay un género de contenido que circula ahora mismo en la hostelería: la hoja de ruta profesional. Quince departamentos que dominar. Diecisiete KPI que todo líder debería conocer. Veinte habilidades, doce meses, una bandera triunfante en la cima de la montaña.

Entiendo el atractivo. Parece exhaustivo. Da la sensación de ser un plan.

Pero he pasado mi carrera construyendo sistemas de escandallo para operaciones de alimentación, y puedo contarle lo que hacen realmente los grupos con mejores resultados con los que trabajo. No lo dominan todo. Son implacables con tres números — y tratan todo lo demás como derivado.

1. Exactitud del coste de las recetas

No lo que costaba la receta cuando alguien la introdujo en el sistema hace dos años. Lo que cuesta hoy, a los precios de proveedor de hoy, en cada sede donde se produce.

Esta distinción suena trivial. No lo es. Los precios de los ingredientes en Europa se han movido con violencia en los últimos años — lácteos, aceites, huevos, productos intensivos en energía. Una base de datos de recetas que era exacta en el momento de su introducción se degrada silenciosamente con cada cambio de precio de proveedor que nadie traslada al nivel de la receta. Seis meses después, su ingeniería de menús está construida sobre ficción: platos que usted cree que tienen un margen del 68 % están funcionando al 61 %, y los artículos «estrella» que sus equipos están entrenados para promocionar son, discretamente, sus peores resultados.

La prueba es sencilla. Elija cinco recetas de alto volumen. Pregunte cuánto cuestan hoy. Si la respuesta exige que alguien abra una hoja de cálculo y actualice los precios manualmente, sus costes de receta no son un número. Son un registro arqueológico.

2. Desviación de inventario

La brecha entre lo que su sistema dice que tiene y lo que hay realmente en la estantería.

Es el número menos glamuroso de las operaciones de alimentación, y el más diagnóstico — porque le dice si puede fiarse de cualquiera de sus otros números. Un grupo con un 2 % de desviación tiene una operación controlada y una cifra de coste de alimentos fiable. Un grupo con un 8 % de desviación no tiene una cifra de coste de alimentos; tiene un rumor.

Este es el patrón que he visto repetirse una y otra vez: un porcentaje de coste de alimentos salta bruscamente en un período, y la dirección lanza una cacería por la cocina — raciones, mermas, precios de proveedor, robos. Los problemas de coste reales rara vez se comportan así. Los problemas reales avanzan sigilosamente: los precios derivan al alza, las raciones se relajan gradualmente, las mermas se acumulan. Cuando un número salta, la causa suele ser la medición, no el plato. Un error de corte de período. Un traslado entre producción y puntos de venta que nadie registró. Existencias iniciales valoradas de forma distinta a las finales. Un abono de proveedor que nunca llegó a contabilizarse.

La desviación de inventario es donde viven esos fantasmas. Vigílela, y sabrá cuándo su cifra de coste de alimentos merece atención y cuándo merece sospecha.

3. Integridad de los datos de alérgenos

Un purista objetará que esto no es un «número» como los otros dos, y el purista tiene razón. Llámelo tasa de error: el porcentaje de menús, etiquetas y declaraciones en todas sus sedes que no coinciden con los datos de receta actuales y correctos.

Para una operación multisede, esa tasa tiene que ser cero — porque esta es la única cifra de cualquier lista de KPI que puede provocar su cierre. Los problemas de coste de alimentos erosionan el margen. Los problemas de alérgenos acaban con contratos, activan a los reguladores y, en el peor de los casos, mandan a un comensal al hospital.

El peligro estructural es la fragmentación. La receta vive en un sistema, el menú en otro, la etiqueta del bufé se vuelve a teclear a mano en cada sede, y un chef sustituye un ingrediente un martes sin que la etiqueta llegue a enterarse jamás. Cada punto de reintroducción manual es un lugar donde la declaración y la realidad pueden divergir. El cumplimiento normativo no es un documento que se produce para el auditor. Es una cuestión de arquitectura: ¿fluye la información de alérgenos desde una única fuente de verdad hacia cada menú, etiqueta y sede — o se copia?

Cualquier cosa por debajo de una fuente única es exposición legal disfrazada de cumplimiento.

Por qué todo lo demás es derivado

Mermas, racionado, disciplina de compras, ingeniería de menús — estas son las palancas de las que todo el mundo habla, y son importantes. Pero todas están aguas abajo de los tres números.

No se pueden gestionar mermas que no se pueden medir contra un coste teórico exacto. No se puede evaluar el racionado sin confiar en el rendimiento de la receta. No se puede negociar eficazmente con los proveedores cuando no se sabe qué movimientos de precios dañan realmente el margen. Arregle los tres números, y cada problema operativo se vuelve visible y clasificable. Sáltelos, y ningún cuadro de mando, por bello que sea, le salvará — simplemente representará la ficción en alta resolución.

Hay también un umbral de escala sobre el que conviene ser honesto. En un solo restaurante, un buen chef compensa los datos malos con presencia e instinto. Conoce su cámara fría de memoria, se da cuenta cuando las entregas de salmón parecen más ligeras, percibe cuándo las raciones han derivado. Eso funciona — en una sede.

Con quince o treinta sedes, el instinto de nadie llega tan lejos. Un director de F&B de grupo gestiona íntegramente a través de números. Lo que significa que la calidad de los números es la calidad de la gestión. Por eso el mismo operador que dirigió un restaurante brillante puede pasar apuros dirigiendo doce mediocres: la habilidad que hizo triunfar al primero no escala, y los sistemas que la sustituirían nunca se construyeron.

La conclusión incómoda

La mayoría de los grupos creen que tienen esto cubierto porque tienen un ERP. Normalmente no es así. SAP u Odoo conocen sus facturas, sus valores de existencias, sus pagos. No conocen sus recetas — la capa de transformación donde los ingredientes comprados se convierten en platos vendidos, donde viven los rendimientos, las subrecetas y las sustituciones. Esa brecha entre lo que ve finanzas y lo que hace la cocina es precisamente donde muere el margen y donde derivan las declaraciones de alérgenos. Cerrarla es lo que existen para hacer los sistemas dedicados de recetas y producción como CalcMenu — junto al ERP, nunca en su lugar.

Así que, si dirige operaciones de alimentación en múltiples sedes, la pregunta no es cuál de los diecisiete KPI vigilar este trimestre.

Es si sus números merecen siquiera ser vigilados.

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Marc Enggist es CEO y cofundador de EGS Enggist & Grandjean Software, creadores de sistemas de escandallo y gestión de recetas para operaciones institucionales. EGS presta servicio a grupos de restauración multisede, empresas de restauración colectiva, grupos hoteleros y productores de alimentación para retail en Europa y más allá.