Rentabilité #7 — Comparaison entre sites : trouvez votre meilleure cuisine et clonez-la

La solution se trouvait déjà dans le village

En 1990-1991, Jerry et Monique Sternin arrivent au Vietnam pour Save the Children, dans des villages où environ 65 % des enfants souffraient de malnutrition. L’approche classique aurait consisté à importer des solutions extérieures — une alimentation différente, une aide externe, de nouvelles méthodes agricoles. Ils ont plutôt posé une autre question : dans ces mêmes villages pauvres, avec les mêmes ressources, certains enfants échappaient-ils à la malnutrition ? La réponse était oui. Une poignée de familles, pas plus aisées que leurs voisines, avaient des enfants bien nourris. En étudiant ce que ces familles faisaient différemment, les Sternin ont identifié quelque chose de précis : elles nourrissaient leurs enfants de trois ou quatre petits repas par jour au lieu des un ou deux grands repas habituels au village, et ajoutaient au riz de minuscules crevettes, crabes et légumes verts glanés — des aliments que la plupart des villageois croyaient, à tort, inadaptés aux jeunes enfants. La solution n’avait pas besoin d’être importée. Elle existait déjà, à quelques maisons de là. Diffusée de pair à pair plutôt qu’enseignée de façon descendante, cette pratique a produit un rétablissement durable chez des centaines d’enfants dans les villages pilotes, avant d’être déployée à l’échelle nationale. La méthode a reçu un nom : la déviance positive — trouver qui résout déjà le problème avec les ressources dont tout le monde dispose, et étudier ces personnes plutôt que de concevoir une solution à partir de zéro.

La même méthode, appliquée dans un contexte complètement différent, a produit l’un de ses résultats les plus rigoureusement documentés : à partir de 2001, le VA Pittsburgh Healthcare System a utilisé la déviance positive pour s’attaquer aux infections à SARM, faisant passer le nombre de cas d’environ 60 par an à 17, et réduisant de 70 % le taux d’infection dans les unités chirurgicales. L’approche a ensuite été validée par un essai randomisé en grappes, évalué par des pairs et publié dans le New England Journal of Medicine en 2011, puis étendue à 152 établissements du VA à l’échelle nationale — soit une réduction de 65 % des infections à SARM sur l’ensemble du réseau. Secteur différent, même logique structurelle : quelque part dans un système qui paraît uniforme sur le papier, quelqu’un a déjà résolu le problème sur lequel tous les autres travaillent encore.

La Suisse applique déjà une version de cette mesure, sans l’appeler déviance positive. L’ANQ, l’organisme national suisse de mesure de la qualité hospitalière, publie des données de taux d’infection établissement par établissement dans les hôpitaux suisses — les chiffres 2024 pour les infections du site opératoire en chirurgie colorectale allaient de 0 % dans les établissements les plus performants à environ 20 % dans les moins performants, pour une moyenne nationale de 11,6 %. Personne n’a besoin d’argumenter que cet écart existe entre des établissements censés, en théorie, suivre les mêmes protocoles nationaux — les chiffres publiés chaque année par l’ANQ le prouvent d’eux-mêmes. L’écart entre la meilleure et la moins bonne cuisine d’un groupe est rarement rendu aussi visible. Il devrait l’être.

Votre meilleure cuisine existe déjà

Un groupe de restauration ou de restauration collective multi-sites a la même structure que ce village vietnamien, sans l’excuse. En théorie, chaque établissement applique les mêmes recettes, achète auprès des mêmes contrats négociés et suit les mêmes standards de marque. Et pourtant, un véritable écart apparaît malgré tout entre les sites — des chefs différents, des relations fournisseurs différentes sur le terrain, un turnover différent, une demande locale différente. Certains éditeurs de technologies pour la restauration décrivent cela en termes d’analyse comparative : comparer les établissements du quartile inférieur à ceux du quartile supérieur au sein d’un groupe est une pratique réellement établie, parfois appelée analyse par quartiles, utilisée spécifiquement pour repérer quels sites sous-performent discrètement et lesquels font discrètement quelque chose de bien. L’ampleur exacte d’un écart « normal » par rapport à un écart « préoccupant » entre établissements varie suffisamment selon les sources pour qu’il ne soit pas pertinent de citer un chiffre unique comme un fait établi — mais la pratique consistant à mesurer cet écart, plutôt qu’à supposer une uniformité, est le véritable enseignement à retenir.

Trouver le déviant positif est la partie facile — le diffuser est l’objectif

Une chaîne de restaurants américaine, en collaboration avec un cabinet de conseil (étude de cas publiée, nom de l’entreprise non divulgué), a reconstruit un seul établissement pilote en « restaurant modèle » en 30 jours — réduisant la main-d’œuvre en cuisine de 40 % et en salle de 35 %, tout en atteignant le meilleur chiffre de ventes horaire jamais enregistré sur ce site pilote — avant de déployer le même modèle région par région sur 550 établissements. Il s’agit d’un cas publié par un cabinet de conseil, pas d’une recherche indépendante : il faut donc considérer ces pourcentages précis comme le résultat rapporté par une seule entreprise plutôt que comme une garantie universelle. Mais la séquence qu’il décrit correspond exactement au schéma observé au Vietnam et à Pittsburgh : trouver le site qui surperforme déjà, comprendre précisément ce qu’il fait différemment, puis diffuser cela — délibérément, systématiquement — plutôt que de donner une consigne générale du type « faites mieux ».

Cela ne fonctionne que si chaque site dit la vérité

Voici le hic, et c’est la raison pour laquelle cet article est le dernier de la série plutôt que le premier : l’analyse comparative multi-sites ne vaut que ce que valent les chiffres comparés, et chaque article de cette série a porté sur la manière de rendre l’un de ces chiffres réel.

• Si l’écart théorique-versus-réel d’un site (Rentabilité #1) est mesuré honnêtement et que celui d’un autre site ne l’est pas, comparer leurs pourcentages de coût matière revient à comparer deux choses différentes portant la même étiquette.
• Si la marge sur coûts variables (Rentabilité #2) est calculée à partir de coûts de recette obsolètes sur un site et de coûts à jour sur un autre, un plat « Star » dans un établissement pourrait en réalité être un Plowhorse mal étiqueté dans l’autre.
• Si le coût ajusté au rendement (Rentabilité #3) est appliqué sur un site et ignoré sur un autre, leurs coûts matière ne sont pas comparables, même si tous les autres chiffres concordent.
• Si le gaspillage (Rentabilité #5) est suivi par poids et par cause sur un site, et estimé à partir de la baisse des stocks sur un autre, le « faible gaspillage » d’un site pourrait simplement signifier que ce site ne mesure rien.
• Si les spécifications de portion (Rentabilité #6) sont appliquées sur un site et estimées à l’œil sur un autre, le coût de recette que chaque site rapporte ne correspond en pratique jamais à la même recette.

Un groupe qui tente de comparer ses sites entre eux avant que ces cinq éléments ne soient cohérents ne trouve pas sa meilleure cuisine. Il trouve sa meilleure comptabilité — ce qui est tout autre chose, et une chose qu’il serait réellement dangereux de récompenser.

Comment CalcMenu rend la comparaison réelle

• Le même indicateur, calculé de la même façon, sur chaque site — coût matière théorique, marge sur coûts variables, coût ajusté au rendement, valeur du gaspillage et écart de portionnage, tous calculés selon les mêmes règles partout, de sorte qu’une comparaison entre sites compare réellement la performance, et non des incohérences de mesure.
• Les meilleurs et les moins bons performeurs sont mis en évidence automatiquement — par plat, par catégorie, par site, au lieu d’attendre que quelqu’un remarque un écart lors d’une revue trimestrielle.
• La recette ou la pratique gagnante, visible et partageable — dès qu’un site surperforme réellement sur un chiffre concret, ce qu’il fait différemment doit être facile à trouver et facile à reproduire, et non enfermé dans les habitudes d’un seul chef de cuisine.
• La cohérence appliquée dans la durée — une fois qu’une pratique s’est diffusée du meilleur site vers les autres, le même système qui l’a mise en évidence vérifie ensuite, sur chaque site, si elle a réellement été adoptée durablement.

CalcMenu ne trouve pas votre meilleur chef et ne décide pas de ce qu’il faut reproduire — cela reste une décision qui revient à la direction du groupe. Il s’assure en revanche que lorsqu’un site semble être le meilleur, il l’est réellement, parce que chaque chiffre derrière cette conclusion a été mesuré de la même façon partout ailleurs.

Avant de comparer vos sites entre eux

Quatre questions à se poser avant de classer les établissements les uns par rapport aux autres :

1. Le coût matière théorique, la marge sur coûts variables et le coût ajusté au rendement sont-ils calculés de façon identique sur chaque site, ou chaque établissement a-t-il sa propre méthode locale ?
2. Le gaspillage est-il suivi par poids et par cause partout, ou le « faible gaspillage » d’un site signifie-t-il simplement que personne ne le mesure ?
3. Les spécifications de portion sont-elles réellement appliquées dans chaque établissement, ou la fiche recette signifie-t-elle quelque chose de différent selon la cuisine dans laquelle on se trouve ?
4. Lorsque vous identifiez votre site le plus performant, avez-vous un moyen de réellement diffuser ce qu’il fait — ou l’enseignement s’arrête-t-il à une diapositive dans une présentation trimestrielle ?

Si la réponse honnête aux trois premières questions est « cela varie selon le site », l’exercice de comparaison n’est pas encore prêt à être mené — les six articles précédents constituent un prérequis, pas une lecture optionnelle.

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Sources

• The Vietnam Story: 25 Years Later — Positive Deviance Collaborative
• Background — Positive Deviance Collaborative
• Positive deviance — Wikipedia
• Targeted Infection Prevention (Positive Deviance) to Reduce MRSA — New England Journal of Medicine, 2011
• PD MRSA Prevention for VA Pittsburgh Healthcare System — Positive Deviance Collaborative
• Food cost variance control — Supy
• Restaurant prime cost benchmarking across multi-unit locations — TRIS
• How to compare performance across multiple restaurant locations — Restaurant365
• Case study: Remaking a restaurant chain — Heidrick & Struggles
• ANQ — Nationaler Verein für Qualitätsentwicklung in Spitälern und Kliniken
• Taux d’infection — Quel Hôpital