Rentabilidad #7 — Comparación entre locales: encuentre su mejor cocina y clónela

La solución ya estaba en el pueblo

En 1990–91, Jerry y Monique Sternin llegaron a Vietnam para Save the Children y trabajaron en pueblos donde aproximadamente el 65% de los niños sufría malnutrición. El enfoque estándar habría sido importar soluciones externas: comida diferente, ayuda externa, nuevos métodos de cultivo. En cambio, se hicieron una pregunta distinta: en esos mismos pueblos pobres, con los mismos recursos, ¿había algún niño que no estuviera malnutrido? Los había. Un puñado de familias, no más ricas que sus vecinas, tenían hijos bien nutridos. Al estudiar qué hacían esas familias de forma diferente, los Sternin encontraron algo concreto: alimentaban a los niños con tres o cuatro comidas más pequeñas al día en lugar de la norma del pueblo de una o dos comidas grandes, y añadían al arroz pequeños camarones, cangrejos y verduras recolectados —alimentos que la mayoría de los vecinos del pueblo creía, erróneamente, que no eran adecuados para niños pequeños. La solución no necesitaba importarse. Ya existía a pocas casas de distancia. Difundida de persona a persona en lugar de enseñada de arriba abajo, la práctica produjo una recuperación sostenida en cientos de niños de los pueblos piloto y más tarde se extendió a escala nacional. El método recibió un nombre: desviación positiva —encontrar a quien ya está resolviendo el problema con los mismos recursos que tienen todos los demás, y estudiarlo en lugar de diseñar una solución desde cero.

El mismo método, aplicado en un contexto completamente distinto, produjo uno de sus resultados más rigurosamente documentados: a partir de 2001, el sistema sanitario VA Pittsburgh Healthcare System usó la desviación positiva para atajar las infecciones por MRSA, reduciendo los casos de aproximadamente 60 al año a 17 y bajando un 70% las tasas de infección en las unidades quirúrgicas. El enfoque se validó después en un ensayo aleatorizado por conglomerados, revisado por pares y publicado en el New England Journal of Medicine en 2011, y se extendió a 152 centros de la VA en todo el país —una reducción del 65% en las infecciones por MRSA en toda la red. Sector distinto, misma idea estructural: en algún lugar de un sistema que sobre el papel parece uniforme, alguien ya ha resuelto el problema que los demás todavía están intentando resolver.

Suiza ya aplica una versión de esta misma medición, aunque no la llame desviación positiva. ANQ, el organismo nacional suizo de calidad hospitalaria, publica datos de tasas de infección por centro en los hospitales del país — las cifras de 2024 sobre infecciones de sitio quirúrgico en cirugía colorrectal iban del 0% en los centros con mejor desempeño hasta cerca del 20% en los peores, frente a una media nacional del 11,6%. Nadie necesita argumentar que existe una variación de este tamaño entre centros que, en teoría, siguen los mismos protocolos nacionales — las propias cifras publicadas por ANQ lo demuestran cada año. La diferencia entre la mejor y la peor cocina de un grupo rara vez se hace tan visible. Debería.

Su mejor cocina ya existe

Un grupo de restauración o catering con varios locales tiene la misma estructura que aquel pueblo vietnamita, sin la excusa. Cada local, en teoría, usa las mismas recetas, compra según los mismos contratos negociados y sigue los mismos estándares de marca. Y aun así, entre locales aparece una variación real: chefs distintos, relaciones distintas con los proveedores sobre el terreno, rotación de personal distinta, demanda local distinta. Algunos proveedores de tecnología para restauración describen esto en términos de análisis comparativo: comparar los locales del cuartil inferior con los del cuartil superior dentro de un grupo es una práctica genuinamente establecida, a veces llamada análisis por cuartiles, que se usa específicamente para sacar a la luz qué locales están rindiendo por debajo silenciosamente y cuáles están haciendo algo bien silenciosamente. El tamaño exacto de una diferencia «normal» frente a una «preocupante» entre locales varía bastante según la fuente, así que no merece la pena citar una única cifra como si fuera un hecho —pero la práctica de medir esa diferencia, en lugar de asumir uniformidad, es el verdadero hallazgo sobre el que vale la pena actuar.

Encontrar el caso desviado es la parte fácil — extenderlo es el objetivo

Una cadena de restaurantes de EE. UU., trabajando con una consultora (caso publicado, nombre de la empresa no revelado), reconstruyó un único local piloto como «restaurante modelo» en 30 días —recortando un 40% la mano de obra de cocina y un 35% la de sala, a la vez que alcanzaba las ventas por hora más altas registradas en el piloto— y después extendió el mismo modelo región por región a 550 locales. Es un caso publicado por una consultora, no una investigación independiente, así que conviene tratar los porcentajes concretos como el resultado reportado por una empresa y no como una garantía universal. Pero la secuencia que describe coincide exactamente con el patrón de Vietnam y Pittsburgh: encontrar el local que ya está rindiendo por encima de la media, entender con precisión qué está haciendo de forma diferente, y después extender eso —de forma deliberada y sistemática— en lugar de dar una instrucción genérica de «mejorar».

Esto solo funciona si cada local dice la verdad

Aquí está la trampa, y es la razón por la que esta es la última entrada de la serie y no la primera: la comparación entre locales solo es tan buena como las cifras que se comparan, y cada entrada de esta serie ha tratado sobre hacer que una de esas cifras fuera real.

• Si la brecha entre coste teórico y coste real de un local (Rentabilidad #1) se mide honestamente y la de otro local no, comparar sus porcentajes de coste de alimentos compara dos cosas distintas bajo la misma etiqueta.
• Si el margen de contribución (Rentabilidad #2) se calcula con costes de receta desactualizados en un local y con costes actuales en otro, un plato «Estrella» en un local podría estar mal etiquetado y ser en realidad un «Caballo de batalla» en el otro.
• Si el coste ajustado por rendimiento (Rentabilidad #3) se aplica en un local y se omite en otro, sus costes de alimentos no son comparables aunque el resto de cifras coincida.
• Si el desperdicio (Rentabilidad #5) se registra por peso y causa en un local y se estima a partir de recuentos de stock que disminuyen en otro, el «bajo desperdicio» de un local podría ser simplemente un local que no está midiendo.
• Si las especificaciones de porción (Rentabilidad #6) se aplican en un local y se calculan a ojo en otro, el coste de receta contra el que informa cada local nunca fue, en la práctica, la misma receta.

Un grupo que intenta comparar sus locales entre sí antes de que estas cinco cosas sean consistentes no está encontrando su mejor cocina. Está encontrando su mejor contabilidad —que es algo distinto, y genuinamente peligroso de premiar.

Cómo CalcMenu hace que la comparación sea real

• La misma métrica, calculada de la misma forma, en cada local — el coste teórico de alimentos, el margen de contribución, el coste ajustado por rendimiento, el valor del desperdicio y la variación de porción se calculan con las mismas reglas en todas partes, de modo que comparar entre locales compara realmente el rendimiento, no inconsistencias de medición.
• Los mejores y los peores resultados salen a la luz automáticamente — por plato, por categoría, por local, en lugar de esperar a que alguien note la diferencia durante una revisión trimestral.
• La receta o práctica ganadora, visible y compartible — en cuanto un local rinde de verdad por encima de la media en una cifra real, lo que está haciendo de forma diferente debería ser fácil de encontrar y fácil de copiar, no algo encerrado en los hábitos de un jefe de cocina.
• La consistencia se aplica de ahí en adelante — una vez que una práctica se extiende del mejor local al resto, el mismo sistema que la sacó a la luz mantiene a cada local honesto sobre si realmente se ha consolidado.

CalcMenu no encuentra a su mejor chef ni decide qué copiar —esa sigue siendo una decisión de quien dirige el grupo. Lo que hace es asegurarse de que, cuando un local parece el mejor, realmente lo sea, porque cada cifra detrás de esa conclusión se midió de la misma forma en todos los demás.

Antes de comparar entre locales

Cuatro preguntas que vale la pena responder antes de clasificar los locales unos contra otros:

1. ¿Se calculan el coste teórico de alimentos, el margen de contribución y el coste ajustado por rendimiento de forma idéntica en cada local, o cada uno tiene su propio método?
2. ¿Se registra el desperdicio por peso y causa en todas partes, o el «bajo desperdicio» de un local solo significa que nadie lo está midiendo?
3. ¿Se aplican realmente las especificaciones de porción en cada local, o la ficha de receta significa algo distinto según en qué cocina se esté?
4. Cuando encuentre su local con mejor rendimiento, ¿tiene una forma de extender realmente lo que está haciendo —o el hallazgo se queda en una diapositiva de un informe trimestral?

Si la respuesta honesta a las tres primeras es «depende del local», el ejercicio de comparación todavía no está listo —las seis entradas anteriores a esta son un requisito previo, no una lectura de fondo opcional.

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Fuentes

• The Vietnam Story: 25 Years Later — Positive Deviance Collaborative
• Background — Positive Deviance Collaborative
• Positive deviance — Wikipedia
• Targeted Infection Prevention (Positive Deviance) to Reduce MRSA — New England Journal of Medicine, 2011
• PD MRSA Prevention for VA Pittsburgh Healthcare System — Positive Deviance Collaborative
• Food cost variance control — Supy
• Restaurant prime cost benchmarking across multi-unit locations — TRIS
• How to compare performance across multiple restaurant locations — Restaurant365
• Case study: Remaking a restaurant chain — Heidrick & Struggles
• ANQ — Nationaler Verein für Qualitätsentwicklung in Spitälern und Kliniken
• Taux d’infection — Quel Hôpital