Profitabilität #7 — Standortvergleich: Ihre beste Küche finden und kopieren

Die Lösung lag längst im Dorf

1990/91 kamen Jerry und Monique Sternin für Save the Children nach Vietnam, in Dörfer, in denen rund 65% der Kinder mangelernährt waren. Der naheliegende Ansatz wäre gewesen, Lösungen von aussen zu importieren — anderes Essen, externe Hilfe, neue Anbaumethoden. Stattdessen stellten sie eine andere Frage: Gab es in denselben armen Dörfern, mit denselben Ressourcen, auch Kinder, die nicht mangelernährt waren? Es gab sie. Eine Handvoll Familien, nicht wohlhabender als ihre Nachbarn, hatte gut genährte Kinder. Beim Studium dessen, was diese Familien anders machten, stiessen die Sternins auf etwas Konkretes: Sie gaben ihren Kindern drei bis vier kleinere Mahlzeiten pro Tag statt der im Dorf üblichen ein oder zwei grossen — und mischten dem Reis winzige, selbst gesammelte Garnelen, Krebse und Blattgemüse bei, Zutaten, die die meisten Dorfbewohner fälschlicherweise für ungeeignet für Kleinkinder hielten. Die Lösung musste nicht importiert werden. Sie existierte bereits ein paar Häuser weiter. Verbreitet von Mensch zu Mensch statt von oben herab gelehrt, führte die Praxis in den Pilotdörfern zu nachhaltiger Genesung bei Hunderten von Kindern und wurde später landesweit skaliert. Die Methode bekam einen Namen: Positive Deviance — finden, wer das Problem mit denselben Mitteln, die allen zur Verfügung stehen, bereits löst, und diese Person studieren, statt eine Lösung am Reissbrett zu entwerfen.

Dieselbe Methode, angewandt in einem völlig anderen Umfeld, brachte eines ihrer am gründlichsten dokumentierten Ergebnisse hervor: Ab 2001 setzte das VA Pittsburgh Healthcare System Positive Deviance gegen MRSA-Infektionen ein und senkte die Fallzahlen von rund 60 pro Jahr auf 17, während die Infektionsrate auf den Operationsstationen um 70% zurückging. Der Ansatz wurde später in einer 2011 im New England Journal of Medicine veröffentlichten, peer-reviewten, clusterrandomisierten Studie bestätigt und auf 152 VA-Einrichtungen landesweit ausgeweitet — eine Reduktion von 65% bei MRSA-Infektionen im gesamten Netzwerk. Andere Branche, dieselbe strukturelle Erkenntnis: Irgendwo in einem System, das auf dem Papier einheitlich aussieht, hat jemand das Problem bereits gelöst, an dem alle anderen noch arbeiten.

Die Schweiz betreibt bereits eine eigene Version dieser Messung, auch ohne sie Positive Deviance zu nennen. Der ANQ, der nationale Verein für Qualitätsentwicklung in Schweizer Spitälern und Kliniken, veröffentlicht standortgenaue Infektionsraten für Schweizer Spitäler — die Zahlen 2024 zu Infektionen nach kolorektalen Eingriffen reichten von 0 % bei den besten Häusern bis zu rund 20 % bei den schwächsten, bei einem gesamtschweizerischen Durchschnitt von 11,6 %. Niemand muss argumentieren, dass eine Streuung dieser Grössenordnung zwischen Betrieben besteht, die theoretisch denselben nationalen Protokollen folgen — die eigenen, jährlich veröffentlichten Zahlen des ANQ belegen es von selbst. Die Lücke zwischen der besten und der schwächsten Küche einer Gruppe wird selten so sichtbar gemacht. Das sollte sie sein.

Ihre beste Küche existiert bereits

Eine Restaurant- oder Cateringgruppe mit mehreren Standorten hat dieselbe Struktur wie jenes vietnamesische Dorf — nur ohne dessen Ausrede. Theoretisch fährt jeder Standort dieselben Rezepte, kauft über dieselben ausgehandelten Verträge ein und folgt denselben Markenstandards. Und trotzdem zeigt sich zwischen den Standorten reale Streuung — unterschiedliche Köche, unterschiedliche Lieferantenbeziehungen vor Ort, unterschiedliche Personalfluktuation, unterschiedliche lokale Nachfrage. Manche Anbieter von Restaurant-Technologie beschreiben das als Vergleichsanalyse: Der Vergleich zwischen den schwächsten und den stärksten Standorten einer Gruppe — teils Quartilsanalyse genannt — ist eine tatsächlich etablierte Praxis, mit der gezielt sichtbar gemacht wird, welche Standorte still unterdurchschnittlich abschneiden und welche im Stillen etwas richtig machen. Wie gross eine «normale» gegenüber einer «bedenklichen» Streuung zwischen Standorten ausfällt, variiert je nach Quelle so stark, dass sich keine einzelne Zahl als Fakt zitieren lässt — aber die Praxis, diese Streuung überhaupt zu messen, statt Einheitlichkeit einfach vorauszusetzen, ist die eigentliche Erkenntnis, auf die es ankommt.

Den Abweichler zu finden ist der einfache Teil — ihn zu verbreiten ist der Punkt

Eine US-Restaurantkette baute, gemeinsam mit einer Beratungsfirma (Fallstudie veröffentlicht, Firmenname nicht genannt), innerhalb von 30 Tagen einen einzelnen Pilotstandort zu einem «Musterrestaurant» um — senkte dabei die Küchenarbeitskosten um 40% und die Arbeitskosten im Service um 35%, bei gleichzeitig höchstem je gemessenem Stundenumsatz des Pilotstandorts — und rollte dasselbe Modell anschliessend Region für Region über 550 Standorte aus. Es handelt sich um eine von einer Beratungsfirma veröffentlichte Fallstudie, nicht um unabhängige Forschung — die konkreten Prozentzahlen sind daher als das berichtete Ergebnis eines einzelnen Unternehmens zu behandeln, nicht als generelle Garantie. Aber der beschriebene Ablauf entspricht exakt dem Muster aus Vietnam und Pittsburgh: den Standort finden, der bereits überdurchschnittlich abschneidet, genau verstehen, was er anders macht, und das dann verbreiten — bewusst, systematisch — statt einfach die allgemeine Anweisung auszugeben, «besser zu werden».

Das funktioniert nur, wenn jeder Standort die Wahrheit sagt

Hier liegt der Haken — und der Grund, weshalb dies der letzte Beitrag der Serie ist und nicht der erste: Der Standortvergleich ist nur so gut wie die verglichenen Zahlen, und jeder Beitrag dieser Serie hat sich damit befasst, eine dieser Zahlen real zu machen.

• Wird die Lücke zwischen theoretischem und tatsächlichem Wareneinsatz (Profitabilität #1) an einem Standort ehrlich gemessen und an einem anderen nicht, vergleicht man beim Wareneinsatz in Prozent zwei verschiedene Dinge unter demselben Etikett.
• Wird der Deckungsbeitrag (Profitabilität #2) an einem Standort aus veralteten Rezeptkosten berechnet und am anderen aus aktuellen, kann ein «Star»-Gericht am einen Standort am anderen in Wirklichkeit ein falsch etikettierter Ladenhüter sein.
• Wird der ausbeutebereinigte Wareneinsatz (Profitabilität #3) an einem Standort angewendet und am anderen weggelassen, sind die Wareneinsatzzahlen nicht vergleichbar, selbst wenn jede andere Zahl übereinstimmt.
• Wird Food Waste (Profitabilität #5) an einem Standort nach Gewicht und Ursache erfasst und am anderen nur aus schrumpfenden Lagerbeständen geschätzt, ist der «geringe Abfall» des einen Standorts vielleicht nur ein Standort, der schlicht nicht misst.
• Werden Portionsvorgaben (Profitabilität #6) an einem Standort durchgesetzt und am anderen nach Augenmass gehandhabt, war die Rezeptkalkulation, gegen die jeder Standort berichtet, in der Praxis nie dasselbe Rezept.

Eine Gruppe, die versucht, Standorte zu vergleichen, bevor diese fünf Punkte konsistent sind, findet nicht ihre beste Küche. Sie findet ihre beste Buchhaltung — etwas anderes, und etwas, das zu belohnen tatsächlich gefährlich ist.

Wie CalcMenu den Vergleich real macht

• Dieselbe Kennzahl, auf dieselbe Weise berechnet, an jedem Standort — theoretischer Wareneinsatz, Deckungsbeitrag, ausbeutebereinigte Kosten, Waste-Wert und Portionsabweichung werden überall nach denselben Regeln berechnet, sodass ein Vergleich zwischen Standorten tatsächlich Leistung vergleicht — nicht Mess-Inkonsistenz.
• Beste und schwächste Standorte automatisch sichtbar gemacht — nach Gericht, nach Kategorie, nach Standort, statt zu warten, bis jemand die Streuung bei einer Quartalsauswertung zufällig bemerkt.
• Das erfolgreiche Rezept oder die erfolgreiche Praxis sichtbar und teilbar — sobald ein Standort auf Basis einer realen Zahl tatsächlich überdurchschnittlich abschneidet, sollte leicht erkennbar und leicht kopierbar sein, was er anders macht — nicht in den Gewohnheiten eines einzelnen Küchenchefs eingeschlossen.
• Konsistenz auch danach durchgesetzt — sobald sich eine Praxis vom besten Standort auf die übrigen ausbreitet, sorgt dasselbe System, das sie aufgedeckt hat, dafür, dass jeder Standort ehrlich bleibt, ob sie tatsächlich hängen geblieben ist.

CalcMenu findet nicht Ihren besten Küchenchef und entscheidet nicht, was kopiert werden soll — das bleibt eine Ermessensfrage für die Gruppenleitung. Aber CalcMenu stellt sicher, dass ein Standort, der wie der beste aussieht, es auch tatsächlich ist — weil jede Zahl hinter dieser Schlussfolgerung überall gleich gemessen wurde.

Bevor Sie Standorte gegeneinander vergleichen

Vier Fragen, die sich lohnen, bevor Standorte gegeneinander gereiht werden:

1. Werden theoretischer Wareneinsatz, Deckungsbeitrag und ausbeutebereinigte Kosten an jedem Standort identisch berechnet — oder hat jeder Standort seine eigene lokale Methode?
2. Wird Food Waste überall nach Gewicht und Ursache erfasst — oder bedeutet «geringer Abfall» an einem Standort einfach, dass dort niemand misst?
3. Werden Portionsvorgaben an jedem Standort tatsächlich durchgesetzt — oder bedeutet die Rezeptkarte je nach Küche, in der man gerade steht, etwas anderes?
4. Wenn Sie Ihren leistungsstärksten Standort gefunden haben — haben Sie einen Weg, das, was er tut, tatsächlich zu verbreiten — oder bleibt die Erkenntnis auf einer Folie im Quartalsbericht stecken?

Lautet die ehrliche Antwort auf die ersten drei Fragen «das ist von Standort zu Standort unterschiedlich», ist der Standortvergleich noch nicht bereit — die sechs vorangegangenen Beiträge dieser Serie sind die Voraussetzung dafür, keine optionale Zusatzlektüre.

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Quellen

• The Vietnam Story: 25 Years Later — Positive Deviance Collaborative
• Background — Positive Deviance Collaborative
• Positive deviance — Wikipedia
• Targeted Infection Prevention (Positive Deviance) to Reduce MRSA — New England Journal of Medicine, 2011
• PD MRSA Prevention for VA Pittsburgh Healthcare System — Positive Deviance Collaborative
• Food cost variance control — Supy
• Restaurant prime cost benchmarking across multi-unit locations — TRIS
• How to compare performance across multiple restaurant locations — Restaurant365
• Case study: Remaking a restaurant chain — Heidrick & Struggles
• ANQ — Nationaler Verein für Qualitätsentwicklung in Spitälern und Kliniken
• Taux d’infection — Quel Hôpital