Redditività #5 — Lo spreco è margine: il business case del 7:1 per la disciplina sullo spreco

$1 investito, $7 di ritorno — ed è il numero prudente

Nel febbraio 2019, Champions 12.3 — una coalizione che monitora i progressi verso l’obiettivo ONU sulla perdita e lo spreco alimentare — ha pubblicato uno studio su 114 ristoranti in 12 paesi, con vendite alimentari annue comprese tra $400.000 e $17,3 milioni. Ognuno di essi ha installato sistemi di tracciamento dello spreco per meno di $20.000. Il risultato: un ritorno mediano di $7 per ogni $1 speso, una riduzione media del 26% dello spreco in cucina nel primo anno, oltre il 75% dei siti che ha recuperato l’investimento entro dodici mesi, e l’89% entro due anni.

Online questa cifra viene spesso confusa con una più grande — lo studio precedente e più ampio di Champions 12.3, del 2017, condotto su 1.200 siti in 700 aziende in 17 paesi, che comprendeva insieme produttori, rivenditori e ristorazione, e che ha rilevato una mediana di $14 risparmiati per ogni $1 investito. Entrambe le cifre sono reali. Non sono lo stesso studio, e non sono intercambiabili: il 14:1 è la mediana cross-settoriale, il 7:1 è quanto hanno reso specificamente i ristoranti. Se un numero di questa portata deve entrare nel business case della vostra cucina, vale la pena usare quello effettivamente misurato sui ristoranti.

Lo spreco che state tracciando è probabilmente la metà più piccola

La maggior parte delle cucine che tracciano lo spreco osserva la parte visibile dal pass: scarti di pulitura, deterioramento, sovrapproduzione — spreco che avviene prima che un piatto raggiunga mai un cliente, e che la terminologia standard del settore chiama pre-consumer waste (spreco pre-consumo). L’altra categoria, il post-consumer waste (spreco post-consumo) — cibo che i clienti non hanno finito, vassoi del buffet raschiati a fine servizio — avviene dopo che la cucina ne ha già perso la visibilità.

Secondo i dati più recenti di ReFED, circa il 70% dello spreco alimentare a livello di ristorazione è spreco di piatto — la metà post-consumo che la maggior parte delle cucine non pesa affatto. Un programma di riduzione dello spreco costruito interamente attorno al rendere più efficienti preparazione e porzionatura in cucina ottimizza il lato più piccolo del problema, mentre il lato più grande resta completamente non misurato.

La scala del problema non è un arrotondamento

Nel 2024 i ristoranti e la ristorazione collettiva statunitensi hanno generato una stima di 12,5 milioni di tonnellate di eccedenze alimentari, secondo ReFED; solo i ristoranti a servizio completo ne rappresentavano 5,76 milioni di tonnellate nel 2023. Nel Regno Unito, la campagna Guardians of Grub di WRAP stima lo spreco dell’ospitalità e della ristorazione a 1,1 milioni di tonnellate l’anno, per un costo di £3,2 miliardi — di cui circa il 75% giudicato edibile. Non è un calo marginale. È una voce di costo abbastanza grande da muovere da sola un conto economico.

Non è la stessa perdita di Redditività #3

Vale la pena essere precisi sulla differenza tra spreco e perdita di resa, perché si costano in modo diverso e si correggono in modo diverso. Redditività #3 trattava la perdita di resa — lo scarto di pulitura e la perdita di cottura, che sono attesi e dovrebbero già essere incorporati nel costo reale di una ricetta. Lo spreco è la perdita che si aggiunge a quella base correttamente costata: il lotto preparato in eccesso e mai venduto, la teglia lasciata troppo a lungo sul buffet, la consegna che si è deteriorata prima di essere usata. La perdita di resa è un numero che si pianifica. Lo spreco è un numero che si dovrebbe prevenire — e, secondo Redditività #1, è una delle sei cause reali e strutturali per cui il costo materie prime teorico ed effettivo divergono fin dall’inizio.

Cosa produce davvero il ritorno sull’investimento: la misurazione, non le buone intenzioni

Il meccanismo dietro ai risultati di Champions 12.3 sui ristoranti, e dietro alle cifre pubblicate dagli stessi fornitori commerciali di sistemi di tracciamento dello spreco, è costantemente lo stesso: pesare e categorizzare lo spreco per causa, non una generica indicazione a “sprecare meno”. Winnow, una piattaforma commerciale di tracciamento dello spreco alimentare, cita uno spreco tipico in cucina del 5–15% degli acquisti prima dell’adozione, con i clienti che lo dimezzano circa entro 6–12 mesi — IKEA ha riportato oltre $37 milioni risparmiati in più di 500 cucine di negozio in 32 paesi, e una struttura Marriott ha ridotto lo spreco del 64%. Leanpath, una piattaforma concorrente, cita una riduzione media dello spreco di circa il 50% nella propria base clienti, con l’University of Nebraska che ha registrato un taglio del 40% dello spreco in cucina e del 51% dello spreco di piatto, e il Carle Foundation Hospital che riporta una riduzione del 36% in cinque mesi. Si tratta di cifre pubblicate dai fornitori stessi, non di studi accademici indipendenti, quindi le percentuali esatte vanno considerate come indicative più che garantite — ma la coerenza tra tre fonti distinte (uno studio indipendente di una ONG e due piattaforme commerciali concorrenti) sullo stesso meccanismo di fondo è di per sé il segnale utile: le cucine che misurano lo spreco per peso e per causa lo riducono; quelle che non lo fanno, no.

Come CalcMenu trasforma lo spreco in un numero di costo, non solo in un peso

• Spreco registrato a fronte della ricetta e dell’ingrediente da cui proviene — non un generico peso del bidone senza alcun collegamento a ciò che è stato effettivamente perso.
• Costo calcolato automaticamente, non stimato — ogni evento di spreco registrato viene valorizzato al costo reale e attuale dell’ingrediente, così la cucina vede i dollari persi, non solo i chilogrammi.
• Spreco pre- e post-consumo tracciati separatamente — così un programma non finisce per ottimizzare solo la metà più piccola e più visibile del problema.
• Lo spreco alimenta la stessa analisi del divario di Redditività #1 — lo spreco registrato diventa una delle categorie spiegate nel confronto tra costo teorico ed effettivo, invece di restare in un report separato che nessuno incrocia con gli altri dati.

CalcMenu non impedisce che una teglia venga preparata in eccesso o che un vassoio del buffet resti esposto troppo a lungo — restano decisioni di pianificazione della produzione e del servizio. Garantisce però che, quando lo spreco si verifica, venga catturato come un costo reale a fronte di una ricetta reale, così il business case per correggerlo è un numero, non una supposizione.

Prima di costruire un business case per la riduzione dello spreco

Quattro domande a cui vale la pena rispondere prima di chiedere un budget:

1. State tracciando lo spreco pre-consumo, quello post-consumo, o — come la maggior parte delle cucine — solo la metà visibile dalla cucina?
2. Lo spreco viene registrato per peso e causa, oppure stimato a posteriori da un conteggio di magazzino che si riduce?
3. I vostri dati sullo spreco sono collegati all’ingrediente e alla ricetta da cui provengono, o sono un unico numero indifferenziato?
4. Se quest’anno riduceste lo spreco in cucina del 26% — la media reale rilevata dallo studio sui ristoranti — sareste in grado di indicare la cifra in dollari risparmiata?

Se la risposta onesta alla prima domanda è “solo quello che riusciamo a vedere”, la metà più grande del problema dello spreco — e la metà più grande del ritorno — non è ancora stata misurata.

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Fonti

• New Research Finds Companies Saved $14 for Every $1 Invested in Reducing Food Waste — World Resources Institute
• By the Numbers: The Business Case for Reducing Food Loss and Waste — World Resources Institute
• The Business Case for Reducing Food Loss and Waste: Restaurants — Champions 12.3
• Champions 12.3: Restaurants Realize 7:1 ROI by Reducing Food Waste — Sustainable Brands
• WRAP: reducing hospitality food waste could see 14:1 ROI — letsrecycle.com
• Guardians of Grub — WRAP
• Foodservice Best Practices toolkit — RIT / NYSP2I
• The Problem: food waste by sector — ReFED
• Winnow Solutions
• IKEA and Winnow halve their global food waste — Winnow blog
• Leanpath
• University of Nebraska case study — Leanpath